冬日的阳光透过玻璃窗，洒在这位近80岁的董事长身上。他身形挺拔，笑容温润，言谈间思维敏捷，令人惊叹的是，每周他还保持着做俯卧撑的习惯，一次能标准地完成50个。

50年化工生涯，40年苏化岁月，这位亲历改革开放全过程的“老化工”——江苏苏化集团有限公司（以下简称“苏化”）的掌舵者杨振华，带领企业经历多次重大转型，从单一的制胶小厂发展为横跨多领域的综合性大型企业。他用半个世纪的坚守，诠释了中国传统制造业的韧性。

杨振华进入苏化的经历颇具时代特色。

1968年，杨振华作为一名知青下乡。8年后回城进入化工行业，从此与这个领域结下不解之缘。1986年6月，38岁的杨振华被苏州化工局分配到苏化，从党委副书记做起。

彼时，杨振华并不满足于坐在办公室听汇报。“我下班后就到各个岗位上走走。要做好工作，首先要认识人，其次要对产品熟悉。”他回忆道。正是这份从车间里、从生产线旁、从工人中获得的扎实认知，让他迅速融入了企业。一年后，杨振华便兼任副厂长分管经营，并于1989年正式接任厂长，全面掌舵这家老牌企业。

扎根苏化40年的杨振华，对企业的发展历程了然于胸。在他眼中，苏化近70年的风雨历程，可以清晰地划分为三个发展阶段，每一步都紧扣时代脉搏：

苏化从单一的制胶起步，在摸索中逐步拓展至农药和氯碱领域。通过持续的产业调整与整顿，企业在这一时期奠定了稳固的产业根基，从初创走向稳定，为后续发展积蓄了力量。

1984年，随着《中共中央关于经济体制改革的决定》出台，改革的春风吹拂大地，苏化进入快速发展期。苏化于1986年实行厂长负责制，并和市经委财政签订了“包死基数超收分成”的承包，激发了企业活力。1990年苏化厂和苏州溶剂厂强强联合组建了苏化集团，这一时期，基础化工、农用化工和精细化工三大主业并进的格局正式形成。

地处长三角开放前沿的苏化，敏锐抓住了改革开放的历史机遇。1992年，苏化与美国华美集团成立了第一家中外合资企业，打开了通向世界的大门。随后几年，合资合作的步伐加快，1994年苏化又和美国孟山都、FMC建立了二家合资企业，外资的引入不仅带来了资金，更带来了先进的技术与管理理念，推动苏化在规模与质量上实现了一次全面跃升，企业迈入了内生驱动的快速发展期。

进入新世纪，苏化步入了力度空前的改革与调整期。一方面，企业完成产权制度改革，从国有独资转变为多元投资的现代化企业；另一方面，为顺应城市发展，苏化开启了从苏州古城区向长江边张家港的跨越式搬迁。这绝非简单的搬迁，而是一次伴随着“分业发展”战略的深度重塑。2004年江苏苏化集团新沂农化有限公司成立，并于2010年江苏蓝丰生物化工股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市。

2017年，为响应长江保护政策，苏化再次启动整体搬迁。这一次，企业最终确立了以化工制造为核心，化工贸易与地产物业协同发展的“三业”稳定格局。每一次搬迁都伴随着巨大的阵痛，但也正是这一次次主动或被动的迁徙与调整，迫使企业不断剥离旧壳，催生出新的生机。

纵观这段历程，杨振华的职业轨迹与苏化的时代转型紧密交织。“苏化的发展实际上是和整个国家的经济发展、工业发展同步。”杨振华的总结朴素而深刻。这既是一位企业家扎根实干的个人叙事，也是一家老牌企业在时代浪潮中不断转型、勇毅前行的生动缩影。

在杨振华掌舵苏化的40年里，挑战从未缺席。他坦言：“有些困难甚至关乎企业生死存亡”。这其中，两次搬迁与转型的关键节点，尤为惊心动魄。

2003年的搬迁危机一直让杨振华记忆犹新。当时苏化与政府签订了5年搬迁合同，原定的银行承诺提供数亿元授信支持。但当项目建设全面铺开后，银行后续资金却未能到位，资金缺口高达数亿元。“我找了4家银行，凭借企业信用每个银行拨出5000万。”最终，杨振华凭借苏化长期积累的良好信誉化解了这场危机。这次危机让他深刻认识到，企业的信用是其最宝贵的无形资产。

如果说2003年的考验是资金，那么2017年的挑战则是多重压力的叠加。当时张家港基地因长江保护政策的施行而全面停产，苏化需要同时完成员工安置、产品搬迁、偿还借款等多重任务。与此同时，苏化2015年兼并的陕西医药企业，其负责人在对赌最后期限占用了企业3.5亿的资金。面对几乎要将企业拖垮的复杂局面，杨振华的选择体现了“有所为有所不为”的战略智慧。“我卖掉了一家上市公司，这样既保证了苏化的安全，也完成了搬迁调整，很好地处置了员工的安置问题。”他回忆道。这一果断的取舍，让企业穿越了最艰难的风浪。

正是这些在生死关头凝练出的经验，让杨振华对企业的经营管理形成了极为务实而深刻的哲学。他将其总结为三条经营铁律：

首要一条是聚焦主业，守住基本盘。他认为，对于传统制造业而言，转型的核心在于“升级”而非盲目“转行”。企业应在自己耕耘多年的熟悉领域，通过智能化、绿色化、融合化来实现能级的跃升。

第二条是量力而行，尽力而为。转型需要技术、人才、资金和市场的系统支撑，任何投入都必须留有余地，将风险控制在能力边界之内。“确保即使转型未达预期，企业依然能够生存”，这是他历经风雨后的冷静认知。

第三条也是他认为最根本的一条，是以人为本。“市场也好，产品也好，技术也好，资金也好，你如果有了人才，我认为其他都会有。”杨振华坦言，苏化几次搬迁中最大的损失之一便是人才的流失。为此，他尤其注重对“人”的全周期关怀。

这种关怀甚至延伸到了企业之外。“不管是在职员工，还是退休员工，都是苏化的员工。”杨振华说。苏化目前有2000多名退休员工，企业不仅组织他们参观新建的科技园，还提供补充医疗保险、每人每年1000元的春节过节费、并对有特殊困难的员工伸出援手。这种超越功利、贯穿始终的人文关怀，最终沉淀为苏化独特而温暖的企业文化，成为这家老牌企业在时代变迁中保持凝聚力的精神纽带。

谈及当下热议的“新质生产力”，杨振华有着源于实践的独到见解。他没有使用宏大的理论话语，而是用随处可见的杯子打了一个生动的比方：“杯子今后还是要用，不管材质、形状如何变化，喝茶的功能不会变。”在他看来，传统产业绝不等于落后产业，其关键在于制造工艺、生产手段和过程能否完成向“三化”的跃迁——即工艺技术先进化、制造手段智能化、生产过程绿色化。

这一理念，正在苏化的版图中生根发芽。苏化旗下宁夏华御化工有限公司自2019年起，便以“智改数转”为突破口，进行了一场系统性的自我革新。公司围绕安全、环保、生产与管理四大维度，大力投入智能化改造，构建一体化信息平台，并引入关键智能装备与系统。这场转型带来了实实在在的效益：管理效率提升了20%，年收益增加了约500万元，公司被评为自治区绿色工厂有二个车间被评为数字化车间，企业还入选了2024年黄河流域高质量发展节水型工业企业典型案例。宁夏华御的实践，为传统化工生产的绿色化、智能化升级提供了一个可触摸的范本。

宁夏华御的实践，不仅验证了转型的可行性，更与当前国家层面的战略导向深度契合。党的二十届四中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》明确提出，要建设现代化产业体系，巩固壮大实体经济根基，并指明了智能化、绿色化、融合化方向。

对于从中央到地方支持实体经济的政策举措，杨振华感受深切。“国家的政策导向非常清晰，首先是增强了我们的信心，其次也为传统制造业指明了方向。”杨振华表示，中国完备的工业体系离不开传统产业的根基，即便是最前沿的新能源、新材料，其底层也离不开化工的支撑。关键不在于产业是否“传统”，而在于企业能否沿着国家指引的“三化”方向坚定前行，将自身的转型升级融入国家高质量发展的大局之中。

从知青到化工行业的领军者，在杨振华身上，我们既能看到中国老一辈企业家“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”的坚韧与智慧，也能看到传统制造业在时代命题下勇于自我革新的生动实践。

窗外，苏州工业园区的高楼林立，这座古老而现代的城市继续书写着新的发展篇章。而苏化，正在杨振华的引领下，开启它的下一段旅程。